08 Jun 2015.- Blanca, un metro sesenta y seis, cualidades estándar. De no ser por los imanes de delivery, sería igual a cualquier otra. Pero no. La heladera que aparece en la pantalla del auditorio es lo que recibió un grupo de emprendedores como pago por el desarrollo de un sitio Web para una exportadora de frutas. Lo relata sobre el escenario Sally Buberman, una de las fundadoras de Wormhole IT, ahora, una compañía especializada en educación virtual que capacita en su plataforma a millones de personas, en una decena de países. Por simbolismo o por utilidad, años después de aquel trueque, Wormhole todavía conserva la heladera.
Las vivencias de fundadores de compañías dan cuenta del arduo camino hacia el primer millón de dólares. Ése que, según dicen, muchas veces resulta más difícil de alcanzar que los 100, e incluso los 1000. Parte de ese recorrido expusieron los oradores de Experiencia Endeavor, el evento de esa fundación que reúne cada año a grandes y nuevos entrepreneurs, realizado en la Usina del Arte porteña.
Vida austera; noches en la oficina; trabajos sin retribución; hombres o mujeres mantenidos; cambios, pruebas y nuevos cambios… El monto representa de algún modo un periodo de esfuerzo y validación de un modelo de negocios; un tiempo donde hay que empujar la rueda para que empiece a girar. En diferentes circunstancias personales, geografías y sectores, llegar al millón tiene una misma condición: la perseverancia.
“Es una ilusión que la plata está a la vuelta de la esquina”, advirtió Buberman al público que integró años atrás y en el que despertó su vocación emprendedora. Inés Berton contaba, por entonces, que hasta los reyes de España y el Dalai Lama habían probado sus tés. Buberman empezó un proyecto con tres socios. Aunque soñaba con un alto impacto, sólo esperaba “juntar unos mangos” para ayudar en la casa. Obtuvieron premios, pero no convencieron a inversores. No quedó más que apelar a una estrategia que conocían desde la niñez. “Decidimos recortar nuestros gastos, que los dos técnicos renunciaran, y que lo que quedaba de lo que ganábamos los otros dos, fuera a un chanchito”, contó. Así sentaron las bases de la empresa que cruzó la línea del millón cuando Microsoft, (cuya competencia habían ganado) empezó a entrenar personal en la plataforma.
Ni en el caso de Wormhole, ni en muchos otros, los emprendedores pudieron sopesar los diez kilos de billetes con la estampa de Benjamin Franklin. El primer millón tampoco les infló de fajos los bolsillos. En general, la cifra inmaterial se registró en los libros y volvió a la empresa en forma de nuevo personal, maquinaria, desarrollos, marketing, o lo que fuera necesario para apuntalar el crecimiento en un momento clave.
“Sala gadula menchicka bula. bibbidi babbidi bu ¿En qué idioma quiere que Salto 96 le ofrezca una cuenta corriente?”. A David Ruda le divirtió la “música” de la frase y la incluyó en una publicidad de su tienda de artículos deportivos. Pero se quedó con las ganas de difundirla, ya que fue considerada un mensaje cifrado y prohibida en tiempos del Proceso. En ese contexto, el profesor de educación física creó e impulsó un negocio financiero que en los 80 recibió el nombre de Tarjeta Naranja. “Tuvimos que crear una tarjeta porque las fichitas de las cuentas de los clientes eran muy muchas”, dijo el fundador de la firma que hoy es la principal emisora de Visa en el país. Todo fue producto de la iniciativa de dos profesores cordobeses que quisieron proveer material a la provincia donde “no se conseguía ni una colchoneta”. “Lo intentemos”, le dijo su todavía socio Gerardo Asrin. “La inversión inicial fue un pasaje en tren Córdoba- Buenos Aires, y la primera venta, a las Monjas Azules”. Salto96 se expandió con siete sucursales y una cultura de crédito en Córdoba. El millón surgió en ese trecho. “La primera compra en Buenos Aires fue de 12 pares de Adidas -4 con tiras blancas, 4 negras y 4 rojas-, y llegamos a vender 17.000 al mes”, detalló Ruda, que construyó una filosofía de trabajo amigable para empleados y clientes. Fue el comienzo y la gran escalada de Tarjeta Naranja, adquirida en 1995 por el grupo Galicia.
También la financiación fue una herramienta clave para Megatlon. El caso cumple con la teoría expuesta en Endeavor por el neurocientífico Facundo Manes: “El momento Eureka surge cuando el cerebro está en off”. Fernando Storchi estaba jugando al fútbol cuando pensó en unir negocios y placer, osea, deporte. Meses más tarde, instaló tres canchas de fútbol, dos de paddle y un gimnasio en el Club Almagro, con fondos de familiares y amigos. Como ese, otros clubes de barrio necesitaban una renovación. “El resultado era win-win: con una mejor estructura, logramos que la comunidad volviera al club”, explicó Storchi. La empresa alcazó el millón, pero “fue una consecuencia de hacer las cosas bien y no la misión”, dijo su fundador. En el 99, ya en cuatro clubes, le puso nombre y concepto al negocio. Fue un momento crucial, aprovechado con innovación. “Megatlon fue pionero en la bancarización de cuotas; se vendían membrecías anuales a mitad de precio, y bajamos la estacionalidad [típica del rubro] a una diferencia de sólo 15% entre los meses de mayor y menor actividad”, se explayó Storchi. La red multitarget, con 24 sucursales, 150 acuerdos corporativos y 10 gimnasios in company, proyecta facturar unos $ 562 millones este año.
Adquirir consumidores, suscriptores, usuarios o compañías -en la esfera de los B2B- es la plataforma de despegue hacia el primer gran caudal de ingresos. En Globant, recordó Guibert Englebienne, la primera venta fue un sitio para EMC, que cobraron US$ 5000. Tuvieron que esperar varios meses para demostrarse con el primer cliente de peso, que era posible hacer algo grande. “Empezamos a trabajar para LastMinute [un sitio de ofertas de viajes], y en cuatro meses pasamos de ser unos pocos a ser una firma de 70 empleados”. El siguiente hito, continuó Englebienne, fue Google, un respaldo a su credibilidad, que los llevó mucho más lejos que el millón. Y sobre todo, considerando que el objetivo fue, desde el inicio, apuntar a clientes afuera de América latina. Con cinco años de existencia, el cuarteto fundador fue tentado con una propuesta de compra. “Bill Gates no hubiera sido Bill Gates si vendía su empresa”. El consejo de un mentor de Harvard hizo que enfilaran hacia Wall Street, donde llegaron siete años de madurez más tarde. Lo cuentan con orgullo: en lugar de ser adquiridos, fueron ellos los que salieron de compras en los Estados Unidos, Reino Unido, Brasil y en India.
Los emprendedores exitosos se las rebuscan para construir con los recursos disponibles, y afrontar el miedo al fracaso que, según Manes, paraliza. “Imaginar el futuro -dijo- es propio de los líderes”. La innovación tecnológica tiene mucho de eso.
En 2008, Matías Rozenfarb fundó Keepcon, un sistema automático de moderación de contenidos. Aquí también la firma cruzó la línea del millón cuando grandes compañías entraron en su cartera de clientes, algo que los empapó de sudor durante meses. El proceso para captar a uno de los grandes a nivel regional y a un enorme jugador global, implicó competir con las áreas tecnológicas de las propias compañías, pese a ofrecer una tecnología disruptiva. “Pasamos entre seis y nueve meses haciendo pruebas de concepto gratuitas, con toda la compañía trabajando para eso”, detalló Rozenfarb. Ese tiempo transcurrió con el tic-tac de una cuenta regresiva en su tiempo de vida, a medida que consumían los fondos. Rozenfarb lo definió como una característica del emprendedor: la apuesta, aunque sea riesgosa, se impone a la salud financiera. “Es importante no mezquinar recursos cuando hay una oportunidad para impulsar el crecimiento”, dijo. El esfuerzo valió para cazar a grandes presas, y el refuerzo de la facturación permitió destinar fondos a I+D que usó Keepcon para diversificarse y entrar a la arena del big data. Las primeras ventas en Brasil, Estados Unidos y España fueron por Skype. Otro ejemplo de exprimir al máximo lo que se tiene.
Desde la oficina de Jampp en Londres, Diego Meller relató sus diversas experiencias a LA NACION. El actual CEO de la compañía dedicada a la promoción de aplicaciones, tuvo que emanciparse a los 20 años para fundar Livra, su primera empresa, junto a Martín Añazco, todavía socio. Pasaron noches en la oficina, sintieron la adrenalina de emprender y aprendieron a pivotear. Livra dejó de ser un sitio para comparar precios, y se transformó en una encuestadora online que, finalmente, vendieron a Ipsos.
Pese a lo que habían hecho hasta allí, la vuelta a cero fue igualmente difícil. Jampp intentó sin éxito ser una compañía global de juegos, en pleno auge del social gaming. Les costaba tanto monetizar que pusieron la lupa sobre los clientes más activos, para revelar cuál era el target al que debían apuntar. Meller descubrió que la que más gastaba era su mamá. “Estamos en problemas”, se dijo. Rascó la olla y, con lo último, en base a los propios problemas para posicionar los juegos, trabajaron en una solución para promocionar apps, antes de anunciar el cierre a los inversores. La dinámica de ingresos, esta vez, fue veloz. “Cerramos el primer deal con un gran cliente con un presupuesto muy grande, sin tener la capacidad para hacer ni el 10% de lo acordado y tuvimos que salir a contratar gente. Al principio, hay un juego entre lo que tenés y el potencial que ofrecés”. Resultó. En marzo, Jampp levantó US$ 7 millones.
Hay más aventurados con fundamentos. Tomás Bermúdez creó junto a su hermana y otros socios la aplicación CookApp, para conectar a chefs y cocineros amateurs con comensales. “Si la gente duerme en casas de desconocidos, ¿por qué no compartir una comida?”, se preguntó Bermúdez. Lanzarse al mercado los acercó al capital. En una de las cenas privadas que se ofrecen en la plataforma conocieron a uno de sus principales inversores ángeles. El camino al millón, comienza por intentarlo, incluso cuando implica crear un hábito.
La creatividad en el universo tecnológico vale igualmente para los clásicos. Tito Loizeau hizo de Barbie más que una muñeca al abrir una tienda. La novedad a nivel global atrajo a las pequeñas consumidoras y, con ellas, una suma caudalosa. El éxito se expandió a México, Perú y Uruguay, aunque no exento de adversidades. Las aperturas resultaron demasiado precipitadas, y hubo que recalcular. Las tiendas de los shoppings, que exigían 12 horas corridas, eran insostenibles, porque el horario escolar abarcaba la mayor parte del tiempo. Para Barbie Store, “los millones posteriores al primero fueron los más difíciles”. Loizeau tuvo inicios menos felices, como el de Promored, un sitio de cupones de descuento que lo enfrentó a cientos de frustraciones. “De cada 100 propuestas, nos aprobaban una o dos”. Los primeros $ 100.000 cobrados y ahorrados en esa empresa quedaron atrapados en el corralito. Más adelante, Promored fue renovada como agencia de promociones y vendida, y Loizeau, otra vez, volvió a empezar un nuevo sendero hacia el millón. Porque las fórmulas son de las ciencias exactas./ lanacion.comar
