A principio de la década de los 90, Robert Kaplan y David Norton lanzaron su concepto de Balanced Scorecard, concepto que se podría traducir algo así como Libreta de Calificaciones Balanceada.
Los sistemas integrados con información congruente entre las diferentes aplicaciones han sido un sueño desde el inicio de los mismos sistemas computarizados. En un comienzo, dado que los sistemas simplemente reflejaban hechos históricos de la compañía e inicialmente se incorporaban a las empresas para evitar la contratación de mayor recurso humano, no se tomaban decisiones basadas en esta información.
Posteriormente se vio la necesidad, dada la duplicidad de información en los diferentes sistemas de una empresa, de iniciar proyectos de integración, bien sea mediante la construcción de sistemas que efectuaran esta integración, o mediante la implementación de sistemas ya integrados. En varios artículos hemos hablado sobre las bondades de cada una de estas estrategias.
En la actualidad contamos con muchas instalaciones de sistemas integrados, buena parte aportadas por el llamado problema del año 2000, que incitó a que se instalaran aplicaciones ERP con cifras de crecimiento asombrosas, haciendo ventas históricas en empresas como SAP, BAAN, BPCS y JDEdwards entre otros. Sin embargo, se sigue en algunos casos con la mentalidad del reflejo histórico de los hechos, y poco fruto se obtiene del esfuerzo de implementación que se extiende por más de 12 meses y con valores de costo por encima del millón de dólares americanos para implementaciones pequeñas, y algunas con costos por encima de los cien millones de dólares.
El ERP hace que la información de base, la operativa, esté cubierta casi en su totalidad, con la posibilidad de sistematizar todas y cada una de las operaciones cotidianas de las empresas. Algunas versiones de las aplicaciones ERP incluyen adicionalmente herramientas que facilitan la planeación táctica, es decir, manejo del flujo del dinero en el corto plazo e inclusive el análisis presupuestal mes a mes. Sin embargo, todos adolecen en darle a las personas que deben tomar decisiones un conjunto de cifras que les permita medir el estado del negocio en cualquier momento.
Tradicionalmente se han conocido índices financieros como los de liquidez y solvencia. Indices de productividad en las fabricas, o de efectividad en ventas en las empresas comerciales. Inclusive en algunas industrias se manejan estadísticas sobre el nivel de satisfacción de pedidos de clientes y razones de compra repetida de los mismos. Sin embargo, estas medidas por lo general son tomadas de manera independiente y no permiten un adecuado análisis de interacción entre las mismas, si es que la hubiere.
A principio de la década de los 90, Robert Kaplan y David Norton lanzaron su concepto de Balanced Scorecard, concepto que se podría traducir algo así como Libreta de Calificaciones Balanceada. El concepto en términos de los autores lo describen como las agujas en la cabina de un avión; le dan al gerente información compleja que se puede analizar con una mirada. El piloto de un avión debe poder tomar, con base en la información que recibe del tablero, decisiones importantes para la seguridad del vuelo y de sus pasajeros.
De la misma manera se debe entonces construir una serie de manecillas e indicadores que le permitan a un Gerente de una empresa tomar las decisiones que mantengan el nivel competitivo de la misma. Adicionalmente, la información de estos indicadores no es independiente. Kaplan y Norton hacen énfasis en la interrelación de las diferentes medidas de desempeño, y exigen de un sistema de libreta de calificaciones balanceada que provea estos enlaces.
Se divide en cuatro capítulos los índices que se deben definir:
- ¿Cómo nos ven los clientes? (perspectiva del cliente)
- ¿En qué debemos ser excelentes? (perspectiva interna)
- ¿Podemos seguir mejorando y creando valor? (perspectiva de innovación y aprendizaje)
- ¿Cómo nos ven los accionistas? (Perspectiva financiera)
Desde la perspectiva del cliente, debemos poder entender cómo nos ven los clientes, si estamos cumpliendo con sus requerimientos de tiempo, calidad, desempeño, servicio y costos. Lo más importante es poder identificar si el cliente percibe valor a través de nuestras transacciones con él. Para que la libreta de calificaciones pueda operar adecuadamente, se deben entonces definir objetivos para el tiempo, calidad, desempeño y servicio y traducir estos objetivos en medidas concretas.
Las medidas sobre el servicio al cliente son importantes, pero se deben poder traducir en medidas sobre factores internos en los cuales la empresa debe ser excelente para poder cumplir con la expectativa del cliente. Las medidas para los factores internos deben nacer de los procesos que tienen mayor impacto en la satisfacción del cliente, procesos que impacten el tiempo de proceso, la calidad, habilidad de los empleados y productividad por ejemplo.
Las metas para el éxito cambian permanentemente, por lo que los dos conjuntos de medidas anteriores deben complementarse con un conjunto que permita medir la capacidad de la empresa para aprender e innovar. La competencia global intensa exige que las empresas estén mejorando continuamente.
Desde la perspectiva financiera, es importante determinar cómo nos ven los accionistas, y como perciben su inversión en la empresa. Las medidas de desempeño financiero indican si la estrategia de la compañía, su implementación y su ejecución están aportando al estado de resultados. Las metas financieras típicas tienen que ver con rentabilidad, crecimiento y el valor percibido por el accionista.
La libreta de calificaciones entonces presenta, en un único reporte, muchos de los elementos aparentemente separados en una compañía y que intervienen en los objetivos de desempeño diario. Al presentarlos en conjunto permite determinar las causas y los efectos de los aconteceres diarios. Se determinan relaciones entre los componentes de las cuatro perspectivas pudiéndose hacer a una mejor idea sobre el funcionamiento general de la compañía.
Ya con los sistemas ERP en sitio y con información de varios meses, se pueden establecer mecanismos de extracción de información para estos indicadores de tal manera que todas las mañana se pueda emitir un diagnóstico con los signos vitales de la empresa.
Existen múltiples herramientas para la generación de esta información, desde simples generadores de reportes, hasta analizadores de tendencias en data marts. Sin embargo, el proceso más complejo de la implementación de una libreta de calificaciones es la determinación de los factores a medir. (Fuente: recopilación por internet de la Sub-Comisión de Contabilidad y Auditoria del CGCET).
