Cuáles son los principales errores que los managers actuales continúan reforzando a la hora de implementar una estrategia de manejo del capital humano
En general las empresas tienen en cuenta la medición del desempeño de sus colaboradores, sin embargo, son pocas las que desarrollan procesos efectivos, alineados con las mejores prácticas o últimas tendencias del mercado.
En su mayoría, llevan a cabo procesos básicos de revisión anual. Algunas otras, hacen evaluaciones semestrales, y las más evolucionadas no van más allá del Feedback 180°. Unas pocas miden el potencial de sus colaboradores y talentos.
En conclusión, parecería que esa evaluación o gestión de desempeño solo sirve a los fines de definir un porcentaje de aumento o algún bono determinado según presupuesto.
Pero para llevar a cabo una buena gestión de desempeño es fundamental entender qué se espera obtener de ella.
En la actualidad, es ventajoso considerar el Feedback 360° porque significa una visión más holística y objetiva sobre un colaborador.
Asimismo, se puede aplicar el Feedback continuo, que permite hacer foco en los aspectos positivos de cada persona y potenciar virtudes, a la vez que realizar programas de mejora en aquellos puntos más débiles, desarrollar planes de carrera y, desde luego, medir potencial y desempeño.
No diseñar planes de desarrollo y sucesiones
Cuando se consulta a un Directivo de RR.HH si contar con un plan de este tipo es importante para ellos, la gran mayoría contestará que sí. No obstante, hay un estudio de Accenture que refleja que solo el 21% de las organizaciones a nivel mundial tienen un entendimiento claro de sus puestos clave y sus sucesiones.
Y si extrapolamos este número a América latina, probablemente sea un 10% o menos.
La gente es el capital más importante en una organización, por eso es bueno que cada uno sepa cuál es el aporte que hace a la compañía (descripción de puestos) pero, especialmente, que sepa cuál puede llegar a ser su futuro en la misma.
Si esto no es claro, lo más probable es que se pierdan talentos.
Aunque parezca extraño, hay muchas compañías de renombre que ni siquiera tienen una definición de puestos clara y, mucho menos, un plan de desarrollo para su gente.
Herramientas informáticas de gestión del talento, permitirán poder identificar talentos, potenciarlos, desarrollar planes y además, contribuirán a visualizar cuál es el riesgo de perder un puesto clave y qué hacer para atenuarlo.
Otro traspié común es pensar la sucesión como algo que ocurre sólo dentro del área de injerencia de ese puesto clave. Muchas veces el mejor sucesor suele estar fuera del área en cuestión.
Sin una herramienta que proporcione una visión general de la compañía, sus talentos y sus potencialidades, esto no podrá saberse.
No medir el impacto de las capacitaciones
Prácticamente todas las empresas con cierto nivel de maduración tienen un plan de formación o capacitación, pero ¿cuántas pueden realmente medir su impacto en términos cualitativos? La respuesta es pocas.
La gran mayoría planifica un set de capacitaciones genéricas, cumple con brindar cierta cantidad de horas por formación, y sigue como si nada.
La realidad es que tener un plan de formación efectivo implica entender las necesidades puntuales de la organización, los diferentes sectores, y de cada colaborador, de modo de podermedir realmente el impacto que una capacitación produjo en tal o cual persona.
Las últimas tendencias apuntan directamente a la “colaboración”, a darle a la gente las herramientas para que ellos mismos puedan armar sus capacitaciones a medida, de forma innovadora. Internet, las plataformas digitales y el streaming han cambiado radicalmente la forma de aprender.
A veces invertir en esto trae mejores resultados que contratar capacitaciones externas a alto precio.
El objetivo final es medir el impacto real de las capacitaciones. Entonces, hay que preguntar si mejoraron los skills de nuestros colaboradores; qué impacto tuvo eso en el negocio; cuánto se gana por haber mejorado.
Éstas son las preguntas que hay que formular a la hora de medir resultados y planificar lo que viene. Las herramientas de formación bien utilizadas pueden proveer esta información y muchos datos más.
Creer que toda la compensación es el salario
Cuántas veces se escucha la respuesta: se fue porque le pegaban más. En varios casos puede ser cierto. Sin embargo, hay veces que las compañías fallan en comunicar sus planes de compensaciones, que no solo incluyen los salarios o los bienes tangibles.
Hay muchos otros beneficios que pueden traducirse a “dinero” que los colaboradores y empleadores muchas veces no dejan en claro y que tienen mucho valor.
Es importante trazar planes de beneficios a medida de los colaboradores y contar con herramientas que permitan “mostrar” estos beneficios.
Esto muchas veces contribuye a contar con un argumento real y objetivo para retener a nuestros talentos.
Pensar que controlar el presentismo es solo instalar un lector de huellas dactilares
Si bien hay empresas que pueden darse el lujo de medir productividad y no presentismo, todavía hay muchos sectores e industrias donde sigue siendo clave tener un entendimiento de ubicación y horarios de los colaboradores.
La gran mayoría de las empresas, a la hora de querer controlar esto, termina recurriendo a formas poco efectivas como los famosos “relojes fichadores”, que asustan solo con el nombre.
No solo son más seguros y precisos que los relojes tradicionales, sino que le dan al colaborador la libertad de mostrar su asistencia desde cualquier lugar y en cualquier horario. Facilita la comunicación y se dispone de información precisa en tiempo real.
